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管理与国际接轨 产品先市场一步——中国一汽集团总经理竺延风访谈录

  新华网长春3月12日电

  新华社记者李凤双 鲍盛华   

  “中国如何适应入世后的新形势”,是近日来参加“两会”的全国人大代表和政协委员们议论的热门话题,这也是中国第一汽车集团员工正在思考的问题。

  一汽总经理竺延风提出,要创建适应入世要求的新一汽,就要管理上与国际先进水平接轨,产品上领先逐步国际化的中国市场一步。

  以下是竺延风与新华社记者的谈话。

  适应未来市场竞争的三要素

  记者:入世后,我国汽车市场出现了非常复杂的情况,针对这种情况,您认为我国汽车工业现在最迫切需要解决哪些问题?怎么解决?

  竺延风:我想就一汽的情况谈一谈这个问题。我觉得现在主要的问题是要理解未来市场竞争的要素是什么。我认为过去的竞争是靠扩大规模,然后搞市场垄断,而这种垄断的层次,是靠简单的规模来达到的。

  现在变了。第一,竞争是靠“平台”与“体系”的综合能力。这个平台与过去的产量不一样了,说的是开发平台,采购平台等。采购平台是对资源的利用和控制,这就不简单了。资源包括技术水平,开发能力。要想实现这一“平台”的建设,就要有一个体系来保证。采购体系、销售体系以及物流体系都是体系中的部分。也就是说,不是靠规模的一味扩大,关键是靠对社会资源的综合控制,然后把各种资源组合起来。第二竞争靠品牌。第三是靠标准垄断。标准是在不断提高的。谁制造标准,谁引领潮流,谁就占有市场。

  我认为这三个是未来竞争的要素,即,体系能力、品牌和新标准。既然这是未来竞争的要素,我们需要解决的也就是这些问题。所以说,现在首先就要培育企业的体系能力。我们扪心自问,我们并不会采购。因为这里面有技术的问题,有资源组合、配置的问题,很复杂。我们也不会销售,并不像在超市上卖东西,等着人家来买,没那么简单。这里面的学问太多了。这个体系包括规划体系、采购体系、销售体系、研发体系、金融支持体系、物流体系,等等。这些体系的科学建立是十分必要的。

  其次,注意培育品牌或者说中国市场能够接受的品牌。要经常推出新的品牌,一汽现在正在培育和扩大系列产品。现在一汽合资的是两个品牌,奥迪和捷达,自己有两个品牌,红旗和解放。现在正在品牌系列化上做文章。“宝来”的出现就是一个新的信息。

  最后,就是标准了。目前应该研究和中国市场相适应的,追求不断进步的标准,而不是简单的某种高技术标准。比如说,现在中国整个汽车工业处在一个100的水平上,世界汽车业的标准处在200的位置上。那么,我们的标准制定要一点一点来,先120再140再160,不要一下子就定那么高,要一下定到200,我们的体系就满足不了标准的要求。但是不能不进步,所以要“小步快跑”。

  管理与国际接轨 产品先市场一步

  记者:一汽去年在宣布“第三次创业”基本结束后,并没有提出所谓的“第四次创业”,而在2002年的企业工作方针中却提出“创建适应入世要求的新一汽”。事实上很多部门或企业在入世后都贴上了“适应入世要求”的标签,而我们感受一汽却并不仅仅是贴一个标签,请您阐述一下理想中的“适应入世要求的新一汽”到底是什么特征?能不能用一句生动而形象的话来概括?

  竺延风:用我的一句话说,我把它说的很简单:在观念、管理、素质、成本与资本结构上与国际接轨,技术、产品、资金与已经国际化的中国市场相适应。

  “在观念、管理、素质、成本与资本结构上与国际接轨”是说,入世了,一个企业,是很难被别人打倒的,只有自己能把自己打倒。也就是说。产品比人家落后,资金没有别人强,没关系,但你的观念不能落后。同时,你的管理也不落后,人家一件事一天干完,你也要一天完成,人家是这个管理模式,你也要有这个管理模式。产品水平,资金不行,没关系,关键是你的人员素质不落后。所以我说观念、管理、素质、成本与资本结构与国际接轨。

  在技术方面,我们肯定不如国外,产品也不如人家,资金也不如人家,所以,技术、产品、资金要与已经国际化了的中国市场相适应。别市场前进了三步,你才前进一步,那样只能被落下。要市场前进三步,你前进四步,就可以了。我们不可能一下子追上国际水平,人家是百年的积累呀。所以我说,埋头苦干,打好基础,至关重要。

  在观念、管理、素质、成本与资本结构上与国际接轨,这属于管理范畴。技术、产品、资金方面属于产品范畴。细一点说,两个人在市场上,一个人口袋里10块钱,一个人口袋里1万块钱,他们同时到市场上,说的话是一样的,尽管实力不一样。不要一个人在这儿说现代的话,而一个人在说五十年代的话,那就没办法生存了。一汽现在就是如此,看看办公大楼的厕所,每个小时都有人清扫一次。看看后院,很破,但很干净利索。前院也是,都很破,但干净。衣服破旧一些没有关系,但一定要利索,哪怕补一补,都没关系,但怕邋遢。

  一汽正在发生静悄悄的“变革”

  记者:为了达到“适应入世要求的新一汽”这一目标,一汽已经做了哪些工作?正在做哪些工作?还将做哪些工作?

  竺延风:1999年是以经济效益为中心,有序地解决企业内部的管理问题。逐步把以前的工厂化管理转变为集团化管理,这里面有很多新问题要解决。比如,13条卡车生产线都干行不行,不行,只能两条干。我们最后就两条干。2000年是六个字,效益,改革,发展,在保证效益的基础上,抓改革。2001年就是持续增效,然后提出产品、流程、素质、效益,抓多个环节。

  今年,我们正在做的是培育“用户第一”的经营理念,开展“四个W”活动,即用户是谁,用户要什么,我为用户做什么,我还能做什么,也就是一切围绕客户转。还想做的就是在体系、品牌、标准上进一步完善。

  记者:最近几年,每次到一汽采访都感到一汽在变化,甚至可以说是“变革”,作为总经理您感觉一汽的变化主要体现在哪些方面?

  竺:观念的变化是最大的。比如,“去找市场,不要找厂长”,“眼睛向外”,等等。这个财富是最大的,观念是生产力,观念是竞争力。当然,这还没有成为全体最广泛的大家的一种东西。第二个变化是管理基础变了。标志就是,形成了适应市场经济的经营管理基础。我们每个月都有经营分析,都很准确,也使企业下一步的发展非常明确。第三个变化是对结构进行了调整。说得再具体一点,就是在改革的过程中,一汽变年轻了,现在全集团经理班子平均年龄不到37岁;经过体制改革后,人员得到裁减,一汽变“瘦”了,机制变活了。

  经过我们的埋头苦干,一汽将逐步适应入世的要求。今年1月份经营形势很好,销售了3.2万多辆车,销售收入实现了59.1亿元。一汽的“十五”目标很明确,年产70万辆汽车,年销售收入实现850亿元,利润40亿元,这些指标与“九五”末期同比实现“四个翻一番”。一汽人对中国汽车工业的未来充满信心。(完)

 
 
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